中海油、中石油跨国并购成败分析
2012-02-17   浏览次数:

  中海油、中石油跨国收购的异同

  中石油收购PK公司与中海油收购优尼科公司有相似之处:

  被收购对象PK公司和优尼科公司的主要资产或全部资产都在公司注册地之外的国家。

  在两笔文易中,中国公司都有强有力的竞争者,哈萨克斯坦和美国都不愿看到中国石油公司对本国石油资源的控制,因此两笔交易都遭受政治的干扰。

  两者又有不同之处:

  中石油收购PK公司是在一个它相当了解的国家里,选择了一块比较小的资产,而且竞争对手是印度和俄罗斯石油公司,而非哈萨克斯坦本国公司,中海油面临的是一个资产主要在东南亚的美国石油公司,竞争对手是美国知名公司雪佛龙公司。

  从财务顾问的角度看,中石油收购PK公司的交易规模相对较小,资金不及收购优尼科的一半。

  中海油在竞购优尼科的过程中,曾经因为内部的反对而错过了最佳的出价时机)但中石油的报价相当迅速而坚决。

  中海油、中石油跨国收购的成致原因

  中海油在总结自身失败原因时,其负责人提出了三点教训:

  未与政府达成更多默契。

  企业对外宣传不够。

  自身准备不足。

  下面,我们对中海油与中石油的跨国收购从几个方面一一做具体分析。

  政治压力的应对

  如今能源争夺已经成为没有硝烟的战争,当能源收购跨越了国界,收购的背后,就总会有政府的影子。中海油竞购优尼科公司时,竞争对手雪佛龙公司极力游说美国国会议员,在自由贸易中发动政治资源来竞购,用政治手段来进行纯商业竞争。美国国会在可能伤害到它的切身利益时,改变执行了多年的法律。政治压力是使中海油止步优尼科的主要原因

  同样,中石油在哈萨克斯坦的收购也曾经受到哈国政府的阻挠。哈国政府曾经通过一项法律,规定哈国国有石油公司拥有收购任何大型油气合资公司的优先权。中石油之所以能够成功,是因为有对哈萨克斯坦的长期了解和事前准备工作。长期以来,中石油通过一系列合作项目,与哈国石油公司和哈国政府建立了良好的合作关系,而且收购时机得当,很好的利用了此前国家主席胡锦涛访哈时所促成的两国良好的政治氛围。

  公关活动的开展

  为了收购活动的顺利进行,由一个国际中介在中国、加拿大、英国、美国哈萨克斯坦等国游刃有余的开展公关活动是非常必要的,为此中石油聘请了伟达公关。由于加拿大、哈萨克斯坦的媒体报道非常密集,在中石油出价前,PK公司的股价有明显的上升,这对于中石油而言是不利的。伟达公关通过引导媒体,使这种关注度下降,平抑了股价离谱攀升的势头。并且搜集民间、政界的反馈,捕捉有效信息,及时识破对手意图,并先于事情发生时研究对策,这些为中石油灵活应对可能遇到的情况争取了胜算。

  收购前的准备和铺垫

  1997年6月,中石油购买了阿克纠宾油气股份公司的股份,现已拥有该公司70.4%的权益,原油和天然气的净份额探明储量也增至3.76亿桶和4475.05亿立方英尺,总储,占该公司的51.17%之后)中石油又入股北布扎奇油田50%股份。并且,在过去几年中,中石油还在当地的公益事业中投入了数千万美元,在当地口碑明显好于竞争对手,有“中哈经贸合作的典范”之称。这表明中石油已成为当地社会经济生活中的一份子,与阿拉伯兄弟有着情感的渊源。此外,所谓“知己知彼,百战不殆”,中石油对于加拿大、哈萨克斯坦的历史人文国际关系外交策略、地缘政策、法律条款等都做过积累性的准备工作。

  保密程序

  比起中海油竞购优尼科的大张旗鼓来,中石油并购PK公司是一桩相当低调的交易。正当优尼科收购如火如茶地进行时,中海油透露,中海油的直接控股方—国资委对这一收购一直很支持。在美国人眼中,中海油十足是一个拥有政府背景的大企业,这给收购平添几分紧张气氛。虽然中海油未能成功购得优尼科,但却引起了社会各界有识之士的广泛关注,提出了很多富有建设性的意见,为中石油成功收购,PK石油提供了参考思路。为了避免重蹈中海油的援辙,中石油在收购PK公司时,最初的保密工作做得非常完善。

  收购资金

  中石油将其收购所得的资产中的一部分出售给哈萨克斯坦当地公司,交易设计注意平衡了当地政府、公司管理层等各方利益,中石油通过转售股份提高了胜算。相反,中海油独自收购,则加大了风险。

  成功实现跨国并购的对策

  在分析中石油跨国收购成功的原因时,我们已经提供了许多成功的经验,这也是成功实现跨国并购的对策。除此之外,我们在这一部分再做进一步分析。目前,国际原油价格持续攀升,随着全球油气资源的日益枯竭以及世界石油、石化工业日益激烈的竞争,出于能源供应安全的考虑,全球各大石油石化公司纷纷四处出击,进行并购和合作。在“走出去”战略中)中国企业面对的阻力不只是单一企业间的行为,政治风险只是其一,还要面对其他各方面的压力。因此,要成功实现跨国并购,必须做到以下几点。

  加强自身实力,实力是实现跨国并购的前提。

  中国企业在进行跨国并购战役的时候,需要认真研究目标公司和竞争对手,整合一切可用的资源,包括利用外国智囊、吃透当地法律、动用政界学界、媒介等资源做好先期准备工作)不能匆忙上阵。具体可从四方面着手:

  第一,建立跨国投资的信息支持系统,建立完善的情报体制与信息网络,并尽可能与国外信息系统保持紧密联系,及时掌握各国、各地区被列入破产倒闭和孺要并购的企业情况,以便为我国企业提供全面而可靠的信息)在此基础上做出跨国并购投资的正确决策。

  第二,跨国并购必须要有一个明确的战略目标。对目标公司的产品要进行国内外两大市场前景的整合研究,进行成本和效益分析。

  第三,事先对当地的历史人文、国际关系、外交策略地缘政策、法律条款等做充分积累,实现“知己知彼,百战不殆”。

  第四,充分了解当地金融市场状况及金融政策,在外汇市场上运用货币互换及利率互换、远期汇率协议、远期利率协议、期货交易与期权交易等工具来减少因利率、汇率变动带来的利率风险和汇率风险)在证券市场上利用股票期货或期权、股指期货或期权等交易工具来有效降低股票价格波动带来的风险。

  发挥政府的外交支持作用面临国际复杂局面,企业进行跨国收购,政府各部门除了给予口头上的支持和贷款外,还应该做出明确统一的战略安排。中海油的失败也说明,中国企业在进行跨国收购的过程中,资金并不是企业惟一的“救命稻草”。虽然我国已经加入了WTO但是这并不意味着中国的企业能够享受公平、开放的市场环境,而且目前的外交资源并没有得到充分的利用因此政府应该利用外交资源。

  第一,对跨国并购企业给予行动上配合,积极地利用外交资源为其开山引路。

  第二,及时做好企业在国外的投资顾问,帮助企业在当地树立形象,以便于为当地政府接受。

  第三,政府应该利用外交手段,建立一种协助机制,为中国企业走出国门提供一个较为安全的通道和较为公平的商业环境。

  加快培养一批精通WTO规则,熟悉跨国并购法规、案例的专业人员。在我国企业跨国并购的过程中,必须有一批位经济懂法律,熟悉跨国并购规则的专业人员,才能合理有效地维护本国企业的合法权益。

  要善于总结失败成功的经验,并向国外大企业跨国并购的成功案例学习。

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